经济危机下的民营企业应对策略|经济危机下什

时间:2021-11-05 19:44编辑:admin来源:未知当前位置:勇气英语 > 草书作品

  【摘 要】当前世界经济低迷,中国的民营企业正举步维艰。本文分析了当前经济危机下中国民营企业所面对的困境,并且从战略管理、运营管理、人力资源三个角度展开了深入的讨论,给出了民营企业应对危机的策略。
  【关键词】经济危机;民营企业;战略;管理;人力资源
  一、当前经济形势下的民营企业困境
  2009年美国次贷危机爆发后,世界经济一直在试图复苏的边缘挣扎,中国经济也没能在这大局中幸免,至今始终没能走出困境。中国快速、粗放的经济增长方式也在这场旷日持久的危机中面临了前所未有的挑战。正如很多经济学家所预言的,中国民营企业的寒冬到来了,对于那些从事实业经济的民营企业来说,这个冬天更是格外寒冷。不景气的经济大环境,愈发激烈的竞争,融资的困难,各种经营成本的大幅提高等等,组成了中国民营企业当前面对的困局。如何在这种种困境中突出重围,在寒冬中生存下来,是众多民营企业家和经济学家关心的问题,也是关乎中国经济发展的关键问题。
  二、经济危机下的民营企业应对策略
  这场寒冬正以飞快的速度吞噬着没能做好应对的企业,甚至包括诸如诺基亚这样原本基业长青的企业。因此要应对这样一场新经济时代下的危机,需要比应对过去经济危机时更加系统的分析民营企业所面对的问题和内外部环境,从而力争制定出全面的应对策略。战略、管理、人是企业发展至关重要的三个要素,无论是否处于危机之中,企业都应该充分重视这三者之间的协调配合,才能向着百年老店的方向迈进。而在危机中,这三点就成了确保生存的关键。
  1.明确企业战略,避免盲目扩张。应对经济危机,重中之重就是需要确定企业的战略定位和发展规划,也就是应该在什么行业和方向上重点投入资源。明确方向的目的是为了有所为有所不为。经济危机往往是企业沉下心来深耕细作的契机。在成为全球最大汽车市场之后,中国汽车业的发展随后陷入低谷,市场增长放慢,自主品牌份额大幅下降,而长城是其中仅有的能够保持销量连续大幅度增长的公司。2011年,长城销售了超过46万辆SUV、轿车和皮卡,同比增长27.3%,超过了比亚迪和吉利,净利润增长达到27%。2012年前5个月,长城汽车的销量增幅甚至超过了上海通用和上海大众这两家在中国处于领先地位的合资公司。长城汽车的成功,在于发展轨迹与低端市场破坏性策略不谋而合,选择对大公司没有吸引力的边缘产品和市场作为切入点,站稳脚跟后不断提高技术和质量,向更高端的市场延伸。这家公司能够在7年时间里守在皮卡这个狭小的细分市场里,后来又在SUV领域经营多年,直到2007年才开始生产轿车。长城汽车总裁王凤英在接受采访时说:“竞争领域那么广泛,你在哪个领域能建立竞争优势,而且建立一个什么样的竞争优势。可描述吗?有核心价值吗?找到一个可长期坚持的方向吗?只有这些东西真正建立了,才能说这个企业已然发生了质变。”在2010年奇瑞开始进入建筑设备制造业,比亚迪计划进入家电行业的同时,长城汽车董事长反复强调的是聚焦,“不要被市场销量或其他企业的成功所诱惑,要将有限的资源使用到我们现在的三大品类(皮卡、SUV和轿车)当中”。企业的扩张往往充满着胜者为王败者为寇的悲情色彩,成功了是决策者的英明,失败了便是一着昏棋。在当前中国经济形势下,民营企业要想在国企、外企的夹击中谋求一块可以赖以生存的根据地,往往都需要经过一段四面出击的游击战时期。在经济危机来临前,游击战略可以让企业不错过任何一个可能的市场机会,但是身处危机之中,这会导致企业的战线过长,在后方补给不足的情况下,敌人前后夹击的情况下,这种战略会带来致命的问题。因此民营企业要学会在危机中收缩战线,集中优势兵力,守住高毛利或者有技术领先优势的一些高地。鲜活的事例和无数的事实告诉我们,危机之中智者胜,一个明确合理的企业战略是立于不败之地的致胜法宝。
  2.提升内部管理水平。赢在执行,再好的战略也要靠执行来贯彻。好的执行要依靠好的管理制度和有执行能力和意愿的人来一起保障。中国民营企业的常见通病之一就是管理的松散和随意。企业建立之初,往往是几名元老白手起家,人少的时候规则的有无也许并不影响企业发展,但是当企业发展到上百人甚至上千人规模的时候,是否有规范和职业化的管理制度往往在竞争中至关重要。企业的管理制度建设首先要牢牢把握为企业战略服务的原则;第二要充分重视管理层的责任,高层管理人员要牵头系统分析和设计制度流程,关注不同部门之间的流程接口和利益分配,减少流程设计的不合理和矛盾支持,这样才能确保所有制度和流程能相互协调、互不矛盾、互为补充。要避免出现流程过于简单,无法靠流程规避企业商业风险的问题,同时也要避免流程过于复杂,导致企业决策链条过长,错过商机的情况;第三要鼓励全员参与,这也是现代质量管理的核心原则之一。企业的领导者往往身兼市场、销售、管理等多种角色,凭一己之力往往难以全面应对企业经营中遇到的问题,因此需要提倡全员参与,充分激发员工自动自发的工作态度,通过合理的授权,激励员工的主人翁精神,依靠集体的智慧来解决问题。好的制度要想在执行过程中不走样,还必须依靠有职业精神的员工来保证。这当中非常关键是企业的中层管理者。民企的高层管理者往往对企业有着较强的归属感和责任感,而中层管理者在这方面相对薄弱,他们通常来自于30~40年龄段、家庭财务要求高,个人职场价值又较高,面对众多的职业诱惑。企业危机来临时,中层管理者又往往是最先察觉端倪的那批人。因此,还必须充分重视中层管理者的管理,确保他们理解和参与战略的制定过程,制度流程参与过程,这样才能保障企业的流程制度可以有效的执行,企业的战略可以实现。
  3.重视人才的选用育留退。(1)要严把选人关。当前局势下,企业利润下降但是人力成本却在大幅提高,很多IT和金融之外的实体民营企业难以用原有薪酬招到适当水平的员工。提高薪酬还是降低标准成为一个难解的选择题。这就需要人力资源部门切实提高工作水平,认真做好岗位分析。对关系企业发展,创新和技能要求较高的核心岗位,要提供更好的薪酬,确保招到高水平的人才,因为这关系企业明天的美好。但是对于一些重复性操作岗位,可以在谨慎的基础上适当降低员工录取标准,避免为了一时的学历虚荣,造成企业今天的高额成本负担。(2)要做好用和育。在关键岗位上高薪雇用的发展型员工,企业要注意用人环节,为之提供可以自由施展的空间。非关键岗位上降低标准雇用的人手型员工,企业要注意做好培训,确保不因此录用标准的降低导致企业产品和服务水平的下降。(3)留住核心骨干。正如帕累托定理说述,企业80%的成果其实是20%的骨干员工创造的。而这20%的骨干员工往往是耗费了企业巨大的财力和精力才选拔和培养出来的,因此企业应该在危机中做好对骨干员工的相关工作。一方面,企业要用清晰可信的愿景和战略来巩固员工的信心,用事业留人。另一方面,企业也要正是通货膨胀等客观因素,做到骨干员工的薪酬福利管理,用激励留人。
  另外,人员退出上绝不能心慈手软。很多企业在经济危机初期没能做到严把选人关,因此录用了一些水平低于岗位要求和企业正常水平的员工。这种情况下,企业经营者必须确保这类人能够及时被淘汰出局,并且这种淘汰要有明确的绩效考核和反馈机制来保障。这样才能避免害群之马对企业产品质量、服务、员工士气等带来的不良影响。
  三、结论
  尽管面临着种种的困境,中国的民营企业仍旧在以巨大的热情继续向前发展。越来越多的利好政策逐步出台,越来越多的融资渠道在向民营企业投出橄榄枝。大浪淘沙,相信在这一轮的经济浪潮中,必定会有一批商业模式和管理出众的民营企业脱颖而出,创造中国经济今后的辉煌。
  参 考 文 献
  [1]朱楠. 经济危机背景下中国民营企业经济发展方式转型[J].贵州社会科学.2009(8)
  [2]刘迎秋,王红领.中国民营企业发展新论[M].北京:社会科学文献出版社,2012
  [3]黄文武.后经济危机下民营企业自主创新动力机制探析[J].长沙大学学报.2010(3)
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